Mit 22 Jahren habe ich unmittelbar nach Abschluss meines Doppelstudiums die Jahrgangsleitung einer Klasse von 30 erwachsenen Männern übernommen, die berufsbegleitend eine Ingenieurausbildung besuchten. Ich habe damit Führungsverantwortung nicht nur für die mir anvertrauten Schüler sondern auch die Gesamtverantwortung für den Unterricht des Teams der unterrichtenden Lehrer*innen übernommen – ohne mit den Befugnissen hierarchischer Führung ausgestattet zu sein.

Mit meinen Wurzeln im Qualitäts- & Prozessmanagement sowie langjährigen Erfahrungen in Projekten zur Implementierung von Mmanagementsystemen sind mir die Herausforderungen der lateralen Führung höchst vertraut: Wie kann man Menschen ohne bzw. quer zur Hierarchie führen?

Anleitung zum Unglücklichsein

Es gibt so viele Möglichkeiten, Mitarbeiter*innen nachhaltig zu frustrieren. Sie für alles verantwortlich zu machen und ihnen keine Gestaltungsmöglichkeiten zu übertragen, gehört zu den wirkungsvollsten. Zahnlose Tiger werden depressiv. Selbst (Miss-)Erfolge verantworten zu müssen und von den Linienführungskräften nicht die ausreichende Entscheidungsbefugnisse oder rechtzeitige Entscheidungen zu bekommen, kann nur im Frust enden.

Verantwortliche von klassischen Querschnittsthemen wie Prozess-, Projekt-, Qualitäts-, Umwelts-, Sicherheits-, Risiko- Umweltmanager*innen, Beauftragte für Compliance, Datenschutz, Stabstellenleiter*innen wie Controlling, Interne Revision, Personal- & Organisationsentwicklung können ein Lieder davon singen: häufig werden sie im Sinne von „Wasch mich, aber mach mir den Pelz nicht nass“ beauftragt.

Bei meinen Kindern habe ich zwischen Spielzeug & Habzeug unterschieden: Mit ersterem haben sie freudvoll gespielt. Zweiteres war wichtig zu besitzen und rasch haben sie die Freude daran verloren. Achten Sie darauf, wie häufig Sie hören „Wir haben ein XY-System“ und wie leider selten „Wir nutzen ein XY-System für …“ Auch ein Feigenblattdasein ist auf Dauer frustig. Um den Erfolg oben genannte Querschnittthemen zu ermöglichen habe ich häufig Keynotes &Trainings gestaltet: Vom lästigen Habzeug zum nützlichen Werkzeug.

Sehr demotivierend & kontraproduktiv ist es auch, Themen zu zerreden und Begriffe zu verwässern. Dann wird alles zum Prozess oder zum Projekt. Alles muss agil oder compliant sein.

Siehe auch meinen Blog-Beitrag: Agiles (Self-)Leadership: Zielstrebige Wendigkeit

Laterale versus hierarchische Führung

Es gibt zwei Möglichkeiten Menschen zum Erfolg zu führen:

  • auf Zug mittels Vertrauen
  • mit Druck mittels Angst vor Konsequenzen

Die traditionelle patriarchalische Führung mit Druck durch „Ober sticht Unter“ hat wesentliche Nachteile: Es bindet viel Energie der Führungskräfte und des Systems, weil der Druck aufrecht erhalten werden muss. Der Volksmund weiß:

„Wenn der Kater außer Haus ist,
dann feiern die Mäuse Kirtag.“

Außerdem macht sie Mitarbeiter*innen zu unmündigen Untergebenen, deren einzige Kreativität darin besteht, wie sie sich dem Druck schlau entziehen können. Z.B. indem sie zur Führungskraft hinauf delegieren: Ich will ja nichts falsch machen also sagen Sie als Führungskraft, was ich machen soll. Daher führt Führen mittels Druck in die Durchschnittsfalle: Mitarbeiter*innen können ihre Kompetenzen & Kreativität nur in der Freizeit nicht jedoch beruflich leben. Unsere fordernde Business-Welt der Umbrüche kann sich das kaum leisten.

Wenn Sie eigeninitiative, unternehmerisch denkende, veränderungs- & lernbereite Mitarbeiter*innen wollen, die eigene Ideen einbringen und eigenverantwortlich agieren, so erzielen Sie das nur durch Führen mit Vertrauen. Führungskräfte, die mit der Macht der Hierarchie ausgestattet sind, können das im Wissen, dass sie gegebenenfalls auch die Möglichkeiten der hierarchischen Vorgesetztenfunktion nutzen können.

Laterales Führen hat nur die Möglichkeit des Führens mit Vertrauen. Notfalls haben Sie hoffentlich über die Rückendeckung von Linienführungskräften indirekt das Sicherheitsnetz und die Reißleine der Hierarchie.

Macht sinnvoll nutzen

Lange Zeit sind mir zum Thema Macht spontan kontraproduktive Machtspiele oder auf mich lächerliche Machtrituale & -symbole eingefallen. Doch in der Zwischenzeit ist mir bewusst, dass es mit Macht wie mit dem meisten ist: es kommt darauf an, wie man sie nutzt. Dazu Werner Heisenberg:

„Die Ideen sind nicht verantwortlich dafür,
was die Menschen aus ihnen machen.“

Ich bin davon überzeugt:

„Je wirkungsvoller Werkzeuge sind,
desto verantwortungsvoller muss man damit umgehen.“

Mit einem Kunststoffmesser kann man im Guten wie im Bösen wenig anstellen. Mit einem scharfen Skalpell kann man Menschenleben retten oder morden.

Macht ist die Fähigkeit gegen Widerstand etwas zu bewirken. Wenn man Macht sinnvoll & angemessen nutzt, kann man dadurch Menschen gewinnen, die eigenen Ziele zu unterstützen. D.h. jede Führung braucht Macht – egal ob sie ein Gespräch oder eine Verhandlung führen, ein Projekt leiten oder ein Thema verantworten.

Bei der lateralen Führung kann man nur indirekt über die eigenen Führungskräfte bzw. über die Beauftragung durch die Entscheidungsträger die Macht der Hierarchie nutzen. Darin besteht die große Herausforderung. Siehe oben.

Auch die Macht der Konsequenz ist deutlich geringer als bei hierarchischer Führung. Als Jahrgangsvorständin hatte ich gegenüber den Schüler*innen die Macht der Konsequenz durch die Beurteilung mit Noten. Viele Lehrer*innen klagen z.B. über mangelnde Möglichkeiten der Konsequenzen bzgl. des Verhaltens. Gegenüber den anderen im Jahrgang unterrichtenden Kolleg*innen hatte ich so gut wie keine Macht der Konsequenzen.

In der lateralen Führung haben z.B. Revisor*innen, Auditor*innen, Controller*innen etc. die Macht ihrer Berichte. Sie können damit unangenehme Folgen auslösen. Vertragliche & gesetzliche Bestimmungen etc. verleihen Macht der Konsequenz. Um Vorhaben gemeinsam umzusetzen reicht diese Form der Macht allerdings nicht.

Die wesentliche Idee der Lateralen Führung oder des Führens in der Matrix ist es, die Macht der Expertise & des Könnens, des Wissens & der Informationen optimal zu nutzen. Expert*innen mit entsprechenden Fähigkeiten und Erfahrungen sollen die entsprechenden Themen vorantreiben. Der Volksmund weiß auch:

„Wissen ist Macht“

Und genau darin kann auch die Falle liegen. Andere können mit Ihnen kontraproduktiv Macht spielen, indem sie Ihnen Informationen vorenthalten, Wissen NICHT teilen und Sie unwissend ins offene Messer laufen lassen.

In China ist List & Tücke in Form von 36 Strategemen kultiviert.

„Den Berglöwen ins Tal locken und ihn dort bekämpfen“

ist eines davon, für das man in der lateralen Führung sehr anfällig ist. In der eigenen Domäne ist man sattelfest. Also wird das Gespräch in fremde Fachgebiete gelenkt, um Macht durch schlechtes Gewissen auszuüben. Das geht z.B. in sehr subtiler Weise, indem man Fremdwörter & Abkürzungen verwendet, die dem anderen nicht bekannt sind. So kann man andere in Schranken weisen und ausgrenzen.

Klassensprecher*innen beziehen z.B. ihre Gestaltungsmöglichkeiten aus der Macht durch Vernetzung & Akzeptanz im System. Sie sprechen stellvertredend für ihre Schulkamerad*innen, denen sie als Vertreter*innen die Akzeptanz & das Vertrauen geschenkt haben. Umgekehrt stehen die Klassensprecher*innen in der Schuld der Macht der Konsequenz, die die Schüler*innen haben: schließlich können diese ihre Vertreter*innen auch wieder abwählen.

Es ist höchst sinnvoll, sich in der lateralen Führung Verbündete zu suchen, um Themen gemeinsam voranzubringen.

Führen mit Vertrauen lebt von der Macht durch Social Skills. Vertrauen & Akzeptanz von anderen kann ich nur gewinnen, wenn ich tragfähige Beziehungen zu anderen Menschen aufbaue. Die Liste an Herausforderungen ist lang – z.B.

  • Wie komme ich zu einer klaren Beauftragung – bei der Verantwortung & Gestaltungsmöglichkeiten zusammenpassen?
  • Wie kann ich Entscheidungen innerhalb meines Rahmens treffen
    oder dafür sorgen, dass erforderliche Entscheidungen von den Verantwortlichen getroffen werden?
  • Wie kann ich anderen meine Projektziele schmackhaft machen?
  • Wie kann ich sie gewinnen, dass sie sich für meine Themen engagieren, obwohl sie mit Tagesgeschäft intensiv beschäftigt sind?
  • Wie kann ich Erwartungen klären & kommunizieren?
  • Wie die Zusammenarbeit gestalten?
  • Wie kann ich mir mit Kritik Gehör verschaffen und gewünschte Veränderungen bewirken?
  • Wie kann ich Innovations- & Veränderungsbereitschaft fördern?
  • Wie kann ich – in der Natur der Sache liegende – Interessenskonflikte regeln?
  • Wie kann ich Emotionen steuern – die eigenen & die von anderen?
  • Wie entkräfte ich Einwände, destruktive Vorwürfe & Killerargumente?
  • Wie schaffe ich ein gutes Standing in der Organisation?

Leadership braucht (Self-)Leadership

Einen Menschen gibt es, auf den wir in jedem Fall 1:1 Einfluss nehmen können: nämlich uns selbst. Als Taucherin weiß ich:

Je mehr sich meinem Einfluss entzieht,
umso wichtiger ist umsichtige & vorausschauende Selbststeuerung.

Siehe auch: Parallelen zwischen Tauchen und Business – Slideshow in der „Die Presse“

Statt uns auf das zu fokussieren, was wir NICHT beeinflussen können, sollten wir unsere Aufmerksamkeit auf das richten, wo wir etwas ändern können. Albert bringt die Prinzipien der Eigenwirksamkeit & Selbstverantwortung auf den Punkt:

„Aufhören, unsere PRObleme der Umwelt zuzuschreiben
Wieder lernen, Dinge selbst in die Hand zu nehmen
und persönliche Verantwortung zu übernehmen.“

Keynotes betitel ich manchmal „Vom ohnmächtigen Opfer zum/zur freudvollen Schöpfer*in meiner Wirklichkeit“: Als erkenntnistheoretische Quantenphysikerin ist mir zu tiefst bewusst, dass die Beobachtenden mit ihren Annahmen IMMER Einfluss auf die Beobachtung nehmen. Das deutsche Wort bringt es auf den Punkt: Wahrnehmung ist meine für-wahr-Nehmung, was natürlich von meinen Denkmustern & Einstellungen geprägt ist.

Das Wortspiel

„Be cause statt because“

appelliert an uns, dass wir uns als Ursache, der von uns erlebten Wirklichkeit verstehen und nicht nach Gründen suchen – because – wir etwas nicht können oder bekommen. Immer wieder gilt es achtsam zu differenzieren:

„Was ist vorgegeben
& was ist von mir gestaltbar?“

Als Mathematikerin weiß ich, JEDER Rahmen hat ein Inneres. Je enger die Begrenzung, desto mehr Achtsamkeit braucht es, um innerhalb der Spielregeln die Spielräume wahrzunehmen.

Die Führungsaufgabe mit der größten Hebelwirkung ist es, auf die eigene Motivation zu achten. Denn diese ist genau wie Demotivation unter psychisch gesunden Menschen ansteckend. Es gibt sogar eine deutsche Studie Managementfehler: Schlechte Laune bei Chefs kostet Unternehmen viel Geld“.

Eigentlich logisch: Wie soll ich andere Menschen gewinnen, meine Vorhaben & Ziele zu unterstützen, wenn ich selbst keinen positiven Zugang dazu finde.

Das ist die Grundidee unseres Buches „leistungsstark & lebensfroh“ 

mit hochwirksamen Tools, um

„(Trotzdem) gut d’rauf zu sein, wenn man es braucht.“

Siehe dazu die Blog-Beiträge:

Regie zu FÜHREN erfolgt auch als lateraler Führung des Ensembles von Schauspieler*innen. Häufig kommt der/die Regisseur*in von außen, während die Schauspieler*innen im Theater angestellt sind. Hier können Sie lesen, was man von der Theater-Regie für das Business lernen kann:

Mehr zum riesigen Themenfeld „Führen mit Vertrauen“ finden Sie hier:

Monika Herbstrith-Lappe

Über: Monika Herbstrith-Lappe

Geschäftsführende Unternehmerin von Impuls & Wirkung – Herbstrith Management Consulting GmbH, High Performance Coach, Keynote Speaker, Top Trainerin, Certified Management Consultant, Autorin von Büchern und Fachartikeln