Viele Unternehmen entwickeln sich Richtung Agilität weiter, um die Herausforderungen unserer dynamischen, im digitalen Wandel befindlichen Welt zu meistern. In vielen Unternehmen ist „Agilität“ in der Zwischenzeit ein Unwort, das gereizte Reaktionen auslöst. Zu oft und zu schwammig hat man es gehört. Tatsächlich zählt es zu den Begriffen, die sehr missverständlich verwendet werden.

Christoph Wirl, Herausgeber vom Magazin TRAiNiNG, hat mehrere Expert*innen über agiles Leadership befragt. So auch mich.

Ist Agilität nur ein Trend? Was kommt danach?

Schon jetzt ist Agilität kein Allheilmittel. Vielmehr braucht es eine gesunde Balance zwischen Agilität und Stabilität. Auf einem stabilen Fundament kann man agiler Weise aufbauen. In englischer Sprache ist eine japanische Volksweisheit besonders pointiert:

„Vision without action is a daydream.
Action without vision is a nightmare.“

Die Wendigkeit im Manöver setzt die Klarheit im Ziel und der Strategie voraus. Sonst verkommt es leicht zu Aktionismus. Das WOFÜR, der Purpose muss klar sein und auch tatsächlich beim Setzen der Prioritäten genutzt werden.

Anleihe kann man hier auch bei der Theater-Regie-Führung nehmen: Der/ Regisseur*in entscheidet sich gemeinsam mit den Dramaturg*innen, die das Theater vertreten für die entscheidende Fragestellung, mit der er/sie an ein Theaterstück herangehen will. Gemeinsam mit dem/der Bühnenbildner*in schafft er/sie einen Raum, der das Handeln der Schauspieler*innen ermöglicht und fördert. Die Schauspieler*innen schauen durch die von ihnen verkörperte Rolle auf das Thema und vertreten die Interessen ihrer Figur. Unterschiedliche Interessen prallen aufeinander und müssen daher verhandelt werden. Daraus entsteht die Handlung. Es liegt an ihnen Szene für Szene mit Leben zu erfüllen. Die Rolle des Regieführenden liegt darin, als Vertreter*in des Publikums Feedback zu geben. Dabei ist die Leitfrage: „In welcher Weise unterstützt dein Agieren das Interesse der Rolle und wie trägt es zum Thema bei?“

Wie schaffen es Unternehmen und Führungskräfte agil zu agieren?

Ober sticht Unter hat ausgedient. Führen mittels Druck und Macht der Hierarchie killt Eigenverantwortung und Kreativität. Agiles Leadership funktioniert nur mit Führen mittels Vertrauen, Identifikation und Begeisterung. Die große Herausforderung besteht in der Kunst des Loslassens und Anvertrauens. Reinhard Sprenger formuliert pointiert:

„Vertrauen schenken erzeugt einen Verpflichtungssog.“

Menschen wollen schließlich das geschenkte Vertrauen nicht enttäuschen und wieder verlieren. In vielen Organisationen gilt nach wie vor mehr oder weniger ausgeprägt das Prinzip: Der beste Experte wird Führungskraft. Jetzt braucht es den Mut zur Demut: das Team ist der Star und die ermöglichende Führungskraft steht im Hintergrund. So wie auch im Theater das Ensemble den Hauptapplaus bekommt und dem/der Regisseur*in ein relativ kleinen Anteil des Beifalls geschenkt wird – und das nur bei der Premiere.

Wie wird Agilität sichtbar?

Die agile Vorgehensweise ist sehr hirngerecht, weil es das Vorankommen gut sichtbar macht. Bei jedem Termin liegen konkrete Ergebnisse vor. Man erlebt unmittelbar, das etwas funktioniert. Das aktiviert das Belohnungssystem im Hirn. Es gibt keinen wirkungsvolleren Nährstoff für intrinsische Motivation als Erfolgserlebnisse. Durch klare Verantwortlichkeiten erhöht es außerdem die Identifikation mit dem Werk. Auch das steigert die Freude am Schaffen.

Der zweite große Vorteil ist die konsequente Kundenorientierung. Ziel des Wirkens ist ein in der Userstory festgelegter ganz konkreter Nutzen für die Anwender.

Was sind die Herausforderungen dabei?

Es geht darum Methoden zu kapieren und nicht bloß zu kopieren. Agilität wird häufig als Ausdruck gesteigerter Flexibilität verwendet. Sehr leicht verkommt es dann zum ausweichenden Schlagwort, wenn man sich nicht festlegen will. Agiles Führen verdeutlicht jedoch den Grundsatz: Führen mit Vertrauen braucht Kontrolle – Selbst- und Fremd-Kontrolle als wesentliches Element von Controlling, d.h. (Selbst-)Steuerung. Mich hat zunächst überrascht, dass agiles Vorgehen wesentlich restriktiveres und engmaschigeres Reviewen des Fortschritts bedeutet. Das heißt die Verbindlichkeit ist deutlich gesteigert.

„Kultur verspeist Strategie zum Frühstück“

von Peter Drucker gilt auch für Agilität. Die Grundvoraussetzung von agilem Handeln ist die Eigenverantwortung und Eigenwirksamkeit der Mitarbeiter. Unsere Bildungseinrichtungen trainieren traurigerweise das eigenständige Denken und die intrinsische Motivation eher ab. In streng hierarchischen Strukturen werden Mitarbeiter*innen leicht auf gehorsame Befehlsempfänger*innen & –ausführende eingeschränkt. Tatsächlich hört man immer wieder als Argument „Weil es so in meiner Arbeitsplatzbeschreibung steht?“ oder „Weil es der Workflow so vorgibt?“ oder „Ich mache das für den Chef!“ oder „Das hat mir ja keiner gesagt.“ Hier braucht es einen Paradigmenwechsel von „Unselbständig Beschäftigten“ zu Mitdenker*innen und Mitgestalter*innen mit Ergebnis- und Wirkungsverantwortung. Karl Valentin hat launisch formuliert:

„Mögen tät ich schon wollen,
aber dürfen hab ich mich nicht getraut.“

Ich habe daraus abgeleitet:

„Bitte ich will müssen,
weil sonst muss ich wollen“.

Wenn der/die Chef*in mir sagt oder eine Vorgabe mich bestimmt, was ich machen muss, entzieht mir das die Verantwortung. Agilität braucht den Mut, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen. Das birgt immer das Risiko der Fehlentscheidung, was man aber erst im Nachhinein erkennen kann. Daher gibt es keine Eigenverantwortung ohne Fehlerkultur. Daher ist es auch die Aufgabe von Regisseuren, einen Rahmen des Vertrauens zu schaffen, in dem Schauspieler mutig auch Gewagtes erproben können.

Hier können Sie den Artikel von Christoph Wirl „Wenn Führung agil wird“ lesen.

Monika Herbstrith-Lappe

Über: Monika Herbstrith-Lappe

Geschäftsführende Unternehmerin von Impuls & Wirkung – Herbstrith Management Consulting GmbH, High Performance Coach, Keynote Speaker, Top Trainerin, Certified Management Consultant, Autorin von Büchern und Fachartikeln