Jede Generation ist besser als ihr Ruf

Hier meine ausführlichen Antworten

Christoph Wirl CW: Wenn Sie an Motivation im Arbeitsalltag denken: Was unterscheidet aus Ihrer Erfahrung die Generationen X, Y und Z wirklich und was ist ein Mythos?

Es zahlt sich aus Klischees zu überwinden. Jede Generation ist besser als ihr Ruf. Selbst- und Fremdbild klaffen weit auseinander. So empfinden laut der Generationsstudie des Deutschen Instituts für Altersvorsorge empfinden 40 % der Unter-30-Jährigen und 35 % der Über-60-Jährigen das Bild der eigenen Generation in den Medien nicht realistisch dargestellt.

Die Eigen- und Fremdwahrnehmung der Gen Z klaffen deutlich auseinander, insbesondere bei Leistungsbereitschaft, Loyalität und Anpassungsfähigkeit. Rund zwei Drittel der unter 30 Jährigen sehen sich selbst als lernbereit, anpassungsfähig und flexibel; ein großer Teil schreibt sich auch Belastbarkeit, Disziplin und Loyalität zu. Ältere Beschäftigte sehen Gen Z dagegen häufig als selbstüberschätzend (74 %), egoistisch (70 %) und mit mangelndem Realitätsbewusstsein (68 %); viele zweifeln genau jene Eigenschaften an, die sich die Jungen zuschreiben.

Eine Studie von R+V/prognos hat die wechselseitige Bilder von Babyboomern und Gen Z untersucht und stellt dabei teils stark verzerrte Klischees wie das Bild der „unrealistischen“ Jungen und der „unbelehrbaren“ Alten fest. Dem steht gegenüber, dass persönliche Alltagserfahrungen oft deutlich positiver sind als die medial vermittelten Fremdbilder der jeweils anderen Generation sind. Wie in jeder Kategorie gilt, dass man die die Abwertung „der Anderen“ durch persönliche Begegnungen am besten zu überwinden sind.

Der Unterschied zwischen Generation Babyboomer, X, Y und Z ist oft viel kleiner als man denkt. Es gibt viele gemeinsame Motivatoren, die Motivation für alle fördern. So kommt die Kienbaumstudie aus dem Jahr 2024 zum Schluss, dass es weniger „Fundamentaldifferenzen“ gibt, als stereotype Debatten vermuten; Kernmotive wie Leistung, Anerkennung, Sicherheit, faire Bezahlung sind über die Generationen hinweg ähnlich, werden aber unterschiedlich priorisiert und interpretiert.

Das, was gern als „Generationen-Gap“ verkauft wird, ist oft keine tiefe Haltungsspaltung, sondern eher ein Unterschied in Formulierungen und Lebenserfahrungen. In Studien zeigt sich, dass Generation X oft als „selbstständiger und pragmatischer“ beschrieben wird, Millennials (Y) als „teamorientiert und ergebnisoffen“, und Gen Z als sehr technologisch vernetzt und auf Feedback aus.

Wenn man hinter die Schlagworte schaut, verschwinden diese Unterschiede erstaunlich schnell – es sind Variationen desselben Motivationsbausteins. Alle drei Generationen reagieren stark auf Anerkennung, faire Bedingungen und Entwicklungschancen. Was wie ein Unterschied aussieht („Gen Z will nur Flexibilität“, „X will Struktur“, „Y will Teamarbeit“) ist häufig nur ein Nuancenunterschied, nicht eine trennscharfe Trennlinie. Studien, die Alters- und Periodeneffekte trennen, zeigen, dass viele beobachtete Unterschiede eher auf Lebensphase als auf wahre generationelle Differenzen zurückzuführen sind.

Studien zeigen, dass Unterschiede in Motivation oft viel kleiner sind als populäre Klischees, die durch soziale Medien, Stereotype und vereinfachte Narrative verstärkt werden. In Wahrheit finden wir in allen Generationen Menschen, die mit Leidenschaft arbeiten, neugierig bleiben und sich für Sinn, Ergebnisse und Zusammenarbeit begeistern. Im öffentlichen Diskurs kursieren zahlreiche Mythen über Unterschiede zwischen den Generationen:

Mythos 1: Gen Z ist faul und arbeitsunwillig

Stimmt es, dass die Generation Z nicht arbeiten will, bequem, unzuverlässig und nur an Freizeit interessiert ist?

Repräsentative Studien zeigen hingegen, dass Arbeit für Gen Z ähnlich wichtig ist wie für ältere Erwerbstätige; der Stellenwert von Arbeit unterscheidet sich kaum zwischen den Altersgruppen Studien und aktuelle Arbeitsmarktanalysen finden keine generelle geringere Leistungsbereitschaft; teilweise arbeitet Gen Z sogar mehr bzw. hat eine höhere Erwerbsquote als Vorgängergenerationen. Der Mythos „faul“ ist klar widerlegt; es handelt sich eher um eine Verschiebung von „Präsenz- und Überstundenkultur“ hin zu Ergebnisorientierung, Work Life Balance und mentaler Gesundheit.

Mythos 2: Die Generationen unterscheiden sich fundamental in ihren Werten

Babyboomer, X, Y, Z haben völlig unterschiedliche Wertsysteme und Motivstrukturen; deshalb sind sie kaum gemeinsam zu führen?

Die Kienbaum Studie zu „Werten und Leistungsanreizen im Generationenvergleich“ zeigt jedoch, dass alle Generationen sehr ähnliche Kernmotive teilen – etwa Leistung, Sicherheit, faire Bezahlung, Anerkennung und gute Beziehungen – und dass die Bandbreite individueller Unterschiede innerhalb einer Generation oft größer ist als die Unterschiede zwischen den Generationen. Unterschiede bestehen eher darin, wie diese gemeinsamen Bedürfnisse gewichtet und artikuliert werden: Jüngere sprechen offener über Work Life Balance, psychische Gesundheit und Sinn, während Ältere stärker auf Stabilität und Planbarkeit fokussieren, ohne deshalb weniger Wert auf Sinn oder Fairness zu legen.

Mythos 3: Früher war die Arbeitsmoral höher

Ältere Generationen haben eine deutlich höhere Arbeitsmoral, sind loyaler und belastbarer; die Jüngeren sind „verweichlicht“?

Die Trendstudie „Jugend in Deutschland 2025“ der Uni Potsdam zeigt, dass 81 % der jungen Erwerbstätigen in Vollzeit arbeiten – ein deutlich höherer Anteil als bei älteren Generationen – und dass ebenso viele angeben, für gute Leistungen ihr Bestes zu geben. Die Studienautor*innen fassen explizit zusammen, dass die „faule Jugend“ ein Mythos ist: Leistungsbereitschaft ist hoch, gleichzeitig berichten viele Junge von starker Belastung durch Stress, hohe Erwartungen und mangelnde Wertschätzung, was eher auf Überforderung als auf Bequemlichkeit hindeutet.

Mythos 4: „Gen Z will nur Spaß, Work Life Balance und Homeoffice“

Gen Z ist ausschließlich an Freizeit, Flexibilität und Remote Work interessiert und meidet Verantwortung und Karriere?

Empirische Befunde zeigen hingegen, dass Gen Z zwar Work Life Balance, psychische Gesundheit und Flexibilität deutlich sichtbarer einfordert, aber klassische Motive wie finanzielle Sicherheit, interessante Aufgaben, Entwicklung und Karriere weiterhin eine zentrale Rolle spielen. Jüngere Kohorten legen laut Studien mehr Gewicht auf Geld, Karriere, Entwicklung und Stimulation als frühere Generationen, erwarten dafür jedoch eine gute Arbeitsatmosphäre und faire Rahmenbedingungen; „nur Spaß und Homeoffice“ ist daher eine Verzerrung, die den nachweislich vorhandenen Leistungs und Gestaltungswillen ausblende

Mythos 5: „Zwischen den Generationen besteht ein tiefer Konflikt“

Es gibt einen massiven Generationenkonflikt am Arbeitsplatz, weil Erwartungen an Führung, Karriere und Arbeitsbedingungen unvereinbar sind?

Mehrgenerationen Studien und Praxisanalysen zeigen jedoch, dass sich die Generationen in zentralen Erwartungen an Arbeit und Führung – respektvolle Behandlung, Verlässlichkeit, Entwicklungschancen – weitgehend einig sind und Konflikte eher aus Missverständnissen und medial verstärkten Klischees entstehen als aus realen Wertegräben. Insgesamt sprechen die Daten dafür, Generationenzuschreibungen vorsichtig zu verwenden und stärker auf Lebensphase, Arbeitskontext und individuelle Biografie zu schauen, statt komplexe Realitäten in einfache Etiketten wie „Boomer“, „Millennials“ oder „Gen Z“ zu pressen.

Mythos 6: „Nur die Jungen fordern Sinn und Werte“

Sinn, Nachhaltigkeit und Werteorientierung sind primär Themen von Gen Y und Z; ältere Generationen interessierten sich vor allem für Sicherheit und Gehalt?

Mehrgenerationen Studien wie die Kienbaum Analysen zu Werten und Leistungsanreizen sowie internationale Arbeiten zu „Work Values“ zeigen, dass Sinn, Fairness, gute Kultur und nachhaltige Rahmenbedingungen über alle Generationen hinweg wichtig sind; die Unterschiede liegen vor allem in der Gewichtung einzelner Aspekte und in der Art, wie diese artikuliert werden. Ältere Beschäftigte betonen etwa stärker Stabilität, Klarheit und verlässliche Strukturen, während Jüngere Sinn, Entwicklung, Nachhaltigkeit und Work Life Balance lauter einfordern; daraus ein exklusiv „junges“ Bedürfnis nach Sinn zu konstruieren, ist aus wissenschaftlicher Sicht nicht haltbar.

CW: Welche Faktoren wirken bei den Generationen jeweils am stärksten motivierend – und welche demotivieren besonders schnell?

Schaut man auf die Studienlage, zeigt sich ein erstaunlich klares Bild: Die stärksten Motivatoren sind generationenübergreifend dieselben. Anerkennung, faire Rahmenbedingungen, Entwicklungsmöglichkeiten, ein respektvolles Miteinander und sinnvolle Aufgaben wirken bei allen Generationen motivierend. Der Unterschied liegt weniger im „Was“ als im „Wie ausgeprägt“ oder „wie formuliert“.

Babyboomer legen tendenziell großen Wert auf Stabilität, Loyalität und das Gefühl, gebraucht zu werden. Generation X betont stärker Autonomie und Verlässlichkeit, Generation Y rückt Sinn, Feedback und Zusammenarbeit in den Vordergrund, während für Generation Z Transparenz, Flexibilität und unmittelbare Rückmeldung besonders wichtig sind. Doch diese Unterschiede sind keine Gegensätze, sondern unterschiedliche Akzentuierungen derselben Grundbedürfnisse – vergleichbar mit verschiedenen Geschmacksnoten in einem vertrauten Gericht.

Ebenso klar ist das Bild bei den Demotivatoren: Schlechte Führung, mangelnde Wertschätzung, fehlende Perspektiven und respektlose Kommunikation wirken bei allen Generationen gleichermaßen frustrierend. Am meisten Einfluss auf Produktivität und Motivation der Mitarbeitenden hat das Verhalten der direkten Führungskraft insbesondere in kritischen Situationen, in denen Vertrauen, Fairness und Klarheit erlebbar werden. Zahlreiche empirische Untersuchungen zur Arbeitswelt zeigen, dass die unmittelbare Führungskraft einer der stärksten Hebel für Leistung und Engagement im Unternehmen ist. Besonders deutlich wird dies im Gallup Engagement Index, einer der umfangreichsten Langzeitstudien zur emotionalen Bindung von Beschäftigten: Hier wird der Zusammenhang zwischen Führungsverhalten der direkten Vorgesetzten und Motivation, Produktivität sowie Bindung der Mitarbeitenden detailliert quantifiziert. Verschiedene Auswertungen und Sekundäranalysen berichten, dass Führungskräfte rund 70 % des Engagements bzw. der Kündigungsbereitschaft beeinflussen und dass die Leistungsunterschiede zwischen hoch engagierten und innerlich gekündigten Mitarbeitenden ein Vielfaches betragen können.

Der Irrglaube, man müsse jede Generation völlig unterschiedlich motivieren, verstellt oft den Blick auf das Wesentliche: Gute Arbeitsbedingungen motivieren Menschen unabhängig vom Geburtsjahr.

CW: Wie verändert sich der Anspruch an Führung je nach Generation etwa bei Feedback, Autonomie, Sinnorientierung oder Karriereperspektiven?

Führung ist ein zentraler Motivationsfaktor. Die Forschung zeigt vor allem gemeinsame Erwartungen und nicht scharfe Generationengrenzen. Die Studie von Mahmoud et al. (2021) im International Journal of Manpower stellt heraus, dass unterschiedliche Generationen zwar leicht verschiedene Präferenzen für Führungsstile äußern, jedoch alle Anerkennung, klare Kommunikation und Sinnvermittlung schätzen.

Weitere empirische Untersuchungen, wie z. B. „Motivations of generations: The importance of leadership and communication at work“ (Systems Journal of Interdisciplinary Perspectives in Development), zeigen, dass wertschätzende Kommunikation, transparente Ziele und partizipative Führung unabhängig vom Alter der Mitarbeitenden Motivation und Engagement wesentlich fördern.

Damit bestätigt sich: Die oft kolportierten Forderungen, ältere Generationen wollten Autorität und junge hätten nur Freiheit im Blick, sind stark überzeichnet. Vielmehr zeigen Studien, dass eine sensible, menschlich orientierte Führung Motivation über alle Alterskohorten hinweg steigert.

Menschen unterschiedlicherer Generationen sind sich ziemlich einig, was gute Führung ausmacht. Jüngere Mitarbeitende sind weniger tolerant, schlechte Führung zu akzeptieren und zieht eher die Reißleine der Kündigung.

CW: Wie sollte in Teams mit Spannungen zwischen den Generationen umgegangen werden – z.B. bei Arbeitsweise, Tempo, Loyalität oder „Work-Life“-Vorstellungen?

Spannungen im Team entstehen nicht automatisch aus Geburtsjahrgängen, sondern aus Missverständnissen, unausgesprochenen Erwartungen und Kommunikationslücken. Forschungen wie die von Schröder (Journal of Business and Psychology, 2023) machen klar: Generation allein erklärt kaum Motivationsunterschiede, sondern kontextuelle Faktoren wie Arbeitsumfeld und Führung spielen eine weit größere Rolle.

Auch andere Arbeiten zeigen, dass es effektiver ist, gemeinsame Teamregeln und -normen zu entwickeln, als auf Basis von Generationenetiketten zu managen. Studien im Systems Journal of Interdisciplinary Perspectives in Development betonen, dass Dialog, gegenseitiges Verständnis und klare Vereinbarungen Spannungen reduzieren und Motivation erhöhen – ganz unabhängig von Alter oder Kohorte.

Wenn Teams diese Kompetenzen kultivieren, verschwinden viele vermeintliche Generationenkonflikte. Werte wie Respekt, Klarheit und Zusammenarbeit sind universelle Motivatoren, die alle Generationen teilen.

Auch für die digitale Kluft zwischen den Generationen gilt wie für den Umgang mit jeder anderen Kategorie von Unterschiedlichkeiten: Zielführend ist es, Brücken zu spannen und das Verbindende über das Trennende zu stellen.

CW: Welche konkreten Maßnahmen haben sich bewährt, um Motivation generationenübergreifend zu fördern – ohne drei verschiedene Kulturen zu schaffen?

Die zentrale Botschaft der Forschung lautet: Motivationsförderung funktioniert am besten über gemeinsame, gut gestaltete Maßnahmen, nicht über separate Kulturen pro Generation. Die Studie „Workplace Motivation Across X, Y and Z Generations“ (Mahmoud et al., 2021) zeigt, dass Maßnahmen, die Sinn, Autonomie, Feedback und Entwicklungschancen bieten, bei allen Generationen wirken.

Weitere wissenschaftliche Analysen belegen, dass regelmäßiges, konstruktives Feedback, partizipative Zielvereinbarungen und Teamgespräche über Arbeitsweisen und Werte Motivation stärken und gleichzeitig Respekt und Verbundenheit fördern. Dies sind keine „Generationenspezifika“, sondern universelle Motivatoren, die in der Praxis sehr gut umsetzbar sind.

Und zuletzt: Studien zur Arbeitsmotivation zeigen immer wieder, dass Transparenz, faire Bedingungen und echte Anerkennung das Engagement aller Generationen erhöhen ohne drei Kulturen zu schaffen. Wenn Unternehmen diese Grundbausteine kultivieren, entsteht eine gemeinsame, inklusive Kultur, die Synergien aus Unterschiedlichkeiten produktiv nutzt, statt sie in gegenseitiger Abwertung zu überzeichnen.

Meine Zusammenfassung von Motivation:

„Menschen wollen gemeinsam Sinnvolles bewirken.“

• Ich möchte als Mensch gesehen werden und nicht auf z.B. mein Alter reduziert werden.
• In Selbstwirksamkeit und Eigenverantwortung „wollen, entscheiden und tun“ statt fremdgesteuert „sollen, dürfen und müssen“
• Artgerecht gehalten sind wir soziale Wesen. Gemeinsam erzielte Erfolge sind besonders wirkmächtig und gesundheitsfördernd für unser Gehirn. „In einem Team, das von gegenseitiger Unterstützung geprägt ist habe ich Kollegen, auf die ich mich verlassen kann.“ Ist der wirkmächtigste Stressstoßdämpfer.
• Es ist so einfach sprachlich die Kraftquelle Sinn zu erschließen: „Wir machen das für …“, „Wir tun das, damit …“, „Wir haben uns entschieden, weil …“
• Wenn wir mit unserem Einsatz nichts bewirken, ist das sehr frustrierend. Wenn wir uns gestaltend beteiligen können, erleben wir höchst motivierenden „Werkstolz“ für etwas, das wir geschafft und geschaffen haben.

Das Interview ist in den Artikel „Motivation kennt kein Geburtsjahr“ im Magazin TRAiNiNG eingeflossen.